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    2. 媒體報道

      新華社經濟參考報:治理更高效 業務更清晰 機制更靈活———國企改革三年行動成效觀察 發布時間:2022-07-11
             2022年是國企改革三年行動的收官之年。按照要求,三年行動主體任務要在6月底前完成,年底前實現全面收官。目前改革進展成效如何,下一步要怎樣打贏打好收官戰?
       
             現代企業制度向深向實
       
             重點新業務開拓必上會、新設基金必上會、重大投資項目必上會、重要改革部署必上會,未履行規定程序的議案不上會、存在較大分歧意見的議題不上會、研究論證不充分的重要項目不上會、不涉及方向和重大調整的已決事項不再上會……
       
             作為國有資本運營公司試點央企,中國國新探索打造“四個上會,四個不上會”特色模式,充分發揮黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用,極大地提高了黨委研究討論重大經營管理事項決策效率。
       
             從國有企業全面完成“黨建入章”、絕大多數企業制定了黨委(黨組)前置研究討論重大經營管理事項清單,到1.29萬戶中央企業子企業、2.63萬戶地方國有企業子企業實現董事會“應建盡建”、基本實現外部董事占多數,各治理主體權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的治理機制正在形成。
       
             將中國特色現代企業制度優勢轉化為高水平的治理效能,還需要在監管體制上下功夫。
       
             今年6月21日,中國寶武、國投、招商局集團、華潤集團和中國建材等5家企業正式轉為國有資本投資公司,被業內認為是國企監管方式從“管企業”到“管資本”轉型的重要節點。
       
             2014年以來,共有3批19家企業開展了國有資本投資公司改革試點。從數據來看,試點企業的經營業績超出中央企業平均水平,但部分試點企業在功能定位、布局結構調整、資本投資運營、管控模式優化等方面還需完善提高。
       
             如何進一步健全制度、提高效率,是接下來國企所面臨的共同課題。
       
             “必須進一步把現代企業制度建設向深處做、向實處做。” 中國能建董事長宋海良表示,要指導各級子企業根據自身特點差異化制定完善前置清單內容,避免機械套用,造成上下一般粗、左右一個樣。同時,做實董事會職權,推動董事會高效運轉。
       
             中國企業聯合會研究員劉興國建議,總結前期董事會授權放權改革經驗,進一步擴大授權放權改革覆蓋范圍,加大授權放權力度。同時,加快構建基于分類監管、管資本的監管新模式。
       
             主業實業進一步突出
       
             陽光剛剛穿破云層,新疆的一個邊陲小鎮里,一萬四千五百株“向日葵”便開始忙碌起來,這是由中國能建投資建設的哈密50兆瓦熔鹽塔式光熱發電項目。
       
             近年來,這家央企持續提升轉型發展能力,成立“30·60”、新型儲能等研發平臺,組建氫能、綠色建材、裝配式建筑等專業化公司,全力加快發展海上風電、光伏、儲能等新興業務,并且通過換股吸收合并葛洲壩股份公司,實現A+H兩地上市,成為國企改革三年行動開展以來A股市場首單重組吸并交易。
       
             新一輪科技革命和產業變革突飛猛進,對我國的產業發展既是挑戰也是機遇。聚焦主業實業、促進國有資本有序進退,聚焦高水平自立自強、勇當原創技術策源地和現代產業鏈鏈長,一系列改革組合拳推動國有經濟布局優化和結構調整取得明顯成效。
       
             作為重要抓手,戰略重組以前所未有的力度推進,一批主責主業更加聚焦、業務結構更加清晰、核心能力更加突出的優勢企業相繼涌現。例如,“兩化”重組新設中國中化,資產總額、營業收入雙雙突破萬億,成為全球規模最大的綜合性化工企業。
       
             新興產業的布局力度也在不斷加大。以新基建為例,近70家中央企業超過700戶子企業在這一領域加大布局,2021年投資超過4000億,“十四五”期間規劃投資項目1300多個,總投資超過10萬億。
       
             有進有退,輕裝上陣。2016年5月到2021年底,中央企業累計減少法人占總戶數的38.3%,管理層級全部壓縮到5級以內。目前新一輪壓減工作已經啟動,推動中央企業再瘦身再優化,力爭將集團公司管理層級控制在4級以內、大多數企業法人層級控制在5級以內。
       
             市場化機制不斷健全
       
             活力不足是一些國企“老大難”問題,也是三年行動靶向攻堅的重點之一。國資國企系統在健全市場化經營機制方面按下“加速鍵”,其中三項制度改革成了“牛鼻子”,錨定“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”目標,推廣經理層成員任期制和契約化管理,推進市場化用工,健全激勵約束機制。
       
             中國化學工程127戶子企業546名經理層成員實現任期制和契約化管理,其中26戶企業聘任117名職業經理人。同時,構建由工資效益聯動、效率對標調節和工資水平調控的工資總額決定機制,職工工資總額和平均工資隨著集團經營業績大幅提升,過去五年實現了翻番。
       
             “全面推進經理層任期制和契約化管理,促使企業經理層成員從身份管理到崗位管理,擺脫了國企干部的傳統認知,激發和保護了企業家精神,既是國有企業深化改革的主要著眼點和抓手,同時也將為深化國企改革提供強大動力。” 國企改革專家祝波善如是評價。
       
             備受關注的混合所有制改革也積極穩妥推進,目前中央企業和地方國有企業混合所有制企業戶數占比分別超過70%和54%,一大批企業以混促改,完善公司治理,提高規范運作水平,深度轉換機制,活力和效力顯著提高。
       
             中糧集團便是典型代表,其17家專業化公司已有14家完成混合所有制改革。并在此基礎上,積極推動優質資產證券化,目前集團二級企業中共有9家上市公司,其中農糧業務3家均為控股企業,食品業務4家中有1家控股企業、2家實際控制企業和1家參股企業。
       
             “多元化的持股形式,既保障了集團對主責主業的堅守,又體現了國有資本在不同產業間配置的靈活性,更有利于集團在推動資本進退流轉中實現產業組合的優化升級。”中糧集團有關負責人介紹說。
       
             劉興國建議,下一步繼續推進中長期激勵機制建設,豐富激勵工具,完善激勵方案,擴大企業參與面。同時,持續深化推進混合所有制改革,堅持以混促改,借助非公資本的引入,加快公司治理規范、管理提升與活力激發,實現優勢互補與協同發展。(記者 王璐 北京報道)
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